El rol del manager en empresas autogestionadas

Eres un mando intermedio o manager en una empresa que está adoptando enfoques ágiles en sus proyectos. Has creado equipos autogestionados, en relación directa con el cliente, que expresan de forma transparente sus resultados y también sus dificultades, y se las arreglan para resolverlas.

Parece que funciona, así que se extiende al resto de la organización y, pronto, los equipos comerciales, de marketing o Sistemas se gestionan alrededor de un panel Kanban, hasta que incluso los departamentos empiezan a diluirse cuando las personas forman parte de equipos multidisciplinares. Has llegado hasta aquí. Como manager, ¿en qué se convierte tu trabajo? ¿Cuál debe ser tu contribución a partir de ahora?

¿Cuál será el rol del manager en empresas cada vez más autogestionadas?

Existen dos grandes corrientes de respuesta a esta pregunta.

La primera de ellas te concede una oportunidad y se centra en redefinir el papel como “Agile Manager”. Los gestores siguen siendo imprescindibles, pero su rol se orienta a ser capaces de generar el mejor contexto posible en el que los equipos autogestionados puedan desarrollarse. Fijan condiciones y límites, definen las grandes líneas estratégicas, y están al servicio de los equipos, que “tiran” de ellos cuando se encuentran con bloqueos que exceden su capacidad de actuación. En este sentido, libros como “Management 3.0” de Jurgen Appelo, Steve Denning y su “Radical Management” o experiencias como la transición hacia el modelo Lean de Biko2 proponen alternativas a la gestión tradicional. Podemos pensar que está muy lejos de la realidad, o que sería impracticable en nuestra empresa concreta. Es mejor seguir con la planificación estratégica a cinco años, las hojas de imputación de tiempos o las revisiones anuales de rendimiento a los subordinados, ¿verdad?

Sin embargo, otra corriente más disruptiva asegura que hoy el rol del manager simplemente carece de sentido. El management está muerto. Es una reliquia de etapas anteriores en las que existía una división entre “personas que piensan” y “personas que hacen” dentro de las empresas. Como dijo Peter Drucker, “90% de lo que llamamos management consiste en hacer difícil que la gente consiga hacer su trabajo”.

Es posible crear empresas que funcionan y tienen éxito sin que ningún organismo tome las decisiones de forma centralizada, fije objetivos globales o supervise el progreso. El famoso “Manual de nuevos empleados” de la exitosa empresa Valve comienza aclarando que no existen jefes, y que tú mismo debes decidir a qué vas a dedicar el tiempo. Un reciente artículo en InfoQ describe la curiosa organización de la empresa francesa /ut7, en la que tampoco hay jefes y las decisiones se toman en un Open Space semanal entre todos los empleados (o bien las toma directamente la persona que va a realizar el trabajo. ¿Lo vas a hacer tú? Decide tú). ¿Imposible?

También en este sentido, la red internacional Betacodex define un nuevo tipo de organización basada en células multidisciplinares y en 12 principios básicos, que ya se está aplicando de una forma u otra en todo tipo de empresas (no me refiero a pequeñas start-ups; el banco sueco Handelsbanken tiene 10.000 empleados y un tremendo grado de descentralización). En este breve vídeo uno de los defensores de esta teoría, Niels Pflaeging, explica por qué el management es una tecnología obsoleta:

Sea cual sea el futuro, lo cierto es que la gestión tradicional está sufriendo unos cambios profundos y el rol del manager experimentará una transformación radical en los próximos años. Así que si fueras un fabricante de cintas de cassette en los años 90, yo empezaría a leer de qué va eso de los CDs.

Créditos de la imagen: Anssi Koskinen (bajo licencia Creative Commons)

BONUS TRACK: Niels Pflaeging nos ha enviado el enlace a una presentación en castellano que resume la propuesta de BetaCodex Network. ¡Gracias Niels!

 

Teresa Oliver

Fundadora de Skok, y dedicada a la difusión de marcos ágiles de gestión en todo tipo de contextos. Miembro activo de AgileSpain y Stoos Network, creo en una forma diferente de organizar el mundo del trabajo. Co-organizadora de TEDxZaragoza y todo tipo de “saraos”.
En Twitter: @tolivern

Latest posts by Teresa Oliver (see all)


8 comentarios en "El rol del manager en empresas autogestionadas"

  • Alfonso Romay
    03/02/2014 (2:13 pm)
    Responder

    Buen artículo, Teresa. Plantea algunas claves de futuro que habrá que tener en cuenta.

    Me surgen algunas dudas. La primera cuestión es si las empresas ya han alcanzado ese estado de autoorganización que usas como pre-condición del artículo. Más aún, si lo alcanzarán o serán los propios managers (por su supervivencia) quienes se encarguen de coartar esa transformación. Y, en caso de desaparición, está la disyuntiva de qué hacer con todo ese ejército de managers.

    Por eso, aunque Niels genera con precisión ese sentido de urgencia, en la práctica veo más factible una reconversión del manager hacia un perfil de mentor-facilitador. Claro, deberá estar dispuesto a cambiar el discurso del papel ordeno-y-mando a otro mucho más “colaborador”, aportando su experiencia para asesorar y desarrollar el trabajo de otros. Quizá su perfil no tenga que ser de decisor final, sino más de orientador. Es una perspectiva interesante para seguir reflexionando sobre el tema.

    • Teresa
      05/02/2014 (7:51 pm)
      Responder

      ¿Si las empresas han alcanzado ese estado de auto-organización? No, casi ninguna de momento, pero vuelve a hacerme la pregunta dentro de 10 años (soy optimista por naturaleza). El “ejército de managers” simplemente se convertirá en personas que generan valor independientemente de su cargo, o estarán fuera. Ryan Carson cuenta muy bien en esta serie de cuatro post cómo eliminaron los managers de su empresa Treehouse, por si alguien se anima a intentarlo: http://ryancarson.com/post/61562761297/no-managers-why-we-removed-bosses-at-treehouse

  • scalabBle – Nuevos modelos organizativos para entornos complejos e inciertos
    05/02/2014 (8:53 am)
    Responder

    […] han aparecido iniciativas muy interesantes como la holacracia, el movimiento Stoos o BetaCodex (que nombraba Teresa), que caminan hacia nuevos modelos organizativos más dinámicos y descentralizados (centrados en […]

  • scalabBle – Cómo reducir la complejidad organizativa aplicando limitaciones
    11/03/2014 (12:12 pm)
    Responder

    […] un lado, aplicamos modelos tayloristas de división del trabajo, algo claramente antisistémico. Por otro, lidiamos el incremento de complejidad con más control, […]

  • scalabBle – Del desorden de ideas a la innovación real
    31/03/2014 (3:15 pm)
    Responder

    […] empresas compiten por esa innovación constantemente, organizan sus equipos de trabajo y crean -con más o menos éxito- las condiciones que favorecen esa innovación. Pero no es fácil, porque esas ideas innovadoras no […]

  • Nuevos modelos organizativos para entornos complejos e inciertos
    25/05/2014 (11:03 am)
    Responder

    […] años, han aparecido algunas iniciativas muy interesantes como la holacracia, la red Stoos, BetaCodex o el movimiento NER (que promueven Koldo Saratxaga y su equipo) e incluso otras, que caminan hacia […]

  • Gestionar equipos con MBWA en un sistema complejo
    10/06/2014 (7:40 am)
    Responder

    […] gestionarse en equipos organizados de forma autónoma. De hecho, son unas pocas escogidas. Pero el papel del manager está cambiando, si no desapareciendo. Como dijo Peter Drucker, “90% de lo que llamamos management consiste en hacer difícil que la […]

  • Nuevos modelos organizativos para entornos complejos e inciertos.
    20/06/2014 (5:11 am)
    Responder

    […] años, han aparecido algunas iniciativas muy interesantes como la holacracia, la red Stoos, BetaCodex o el movimiento NER (que promueven Koldo Saratxaga y su equipo) e incluso otras, que caminan hacia […]


Responder a Gestionar equipos con MBWA en un sistema complejo Cancelar

Una pizca de HTML está permitido