Complejidad innecesaria en las organizaciones

El paradigma emergente de la complejidad, del que ya hemos hablado, contempla el universo como un entramado dinámico de relaciones entre subsistemas conectados e interdependientes.

Las organizaciones no son ajenas a estos comportamientos sistémicos. Los sistemas complejos tienen un comportamiento imprevisible, y las soluciones tradicionales basadas en planificación, medición, jerarquía y supervisión continua, son insuficientes o directamente imposibles de aplicar. Todo se mueve demasiado rápido, y esto se traduce en un marco cambiante de relaciones: entre directivos y trabajadores, con la sociedad donde estamos (responsabilidad social), con clientes y proveedores, con el pasado y el futuro (cambio, volatilidad, incertidumbre, flexibilidad…).

Para enfrentarnos a esta complejidad creciente, en las organizaciones nos empeñamos en poner en marcha la máquina burocrática para generar más burocracia, generando complejidad innecesaria.

Añadir complejidad innecesaria: procesos, políticas e indicadores

En este entorno sistémico, muchas organizaciones siguen basando su trabajo en optimizar la utilización de recursos y sus resultados. Esto es, simplemente, un remanente del taylorismo. Taylor trataba de mejorar la eficiencia de los trabajadores en la era industrial… ¡hace más de 100 años!. Sus ideas y principios, aunque muy efectivos en su momento, no son aplicables hoy. La naturaleza del trabajo ha cambiado y los principios deben cambiar con él.

Una empresa tiene éxito cuando consigue entender el entorno complejo donde se mueve, y acierta al elegir los medios para gestionarla. Por el contrario, siempre que una empresa fracasa se debe a que ha simplificado la complejidad y, en consecuencia, su respuesta ha sido errónea o insuficiente. Lo verdaderamente importante es que esos fracasos no suelen proceder de un defecto, sino de un exceso de organización.

Imponemos complejidad innecesaria, un “orden” que genera mayor desorden. Añadimos procesos y procedimientos para alcanzar una supuesta calidad. Tratamos de evaluar el rendimiento y retribuimos en función de ello. Justificamos el uso de recursos ociosos, analizando la viabilidad de algo que desconocemos y esperando resultados. Nos refugiamos en aplicar metodologías, como si fueran patentes de corso. Buscamos resultados continuos y medibles sin entender que, en muchos ámbitos, es imposible determinarlos a priori. Aplicamos políticas de ahorro de costes, sin entender su impacto humano, organizativo y social.

En aras de esa supuesta eficacia, buscamos algo que se pueda medir, y terminamos centrándonos en medir aspectos que son periféricos al propio trabajo. Las decisiones se basan en datos, que se analizan y discuten en reuniones. Datos cuantitativos que evaluamos de forma cuantitativa, sin entender de matices: “¿Cuánto va a costar?” “¿Cuál es el retorno de esta inversión?” Datos que pretenden reflejar “la realidad de la organización”, sin entender que es una visión completamente distorsionada. El mapa no es el territorio, como decía Korzybski.

En definitiva, un conjunto de prácticas disfuncionales. La eficiencia está más relacionada con ejercer autoridad y control que con realizar un buen trabajo. En términos sistémicos, tenemos que cambiar nuestra forma de hablar y pensar: centrarnos exclusivamente en la eficiencia es erróneo.

En ese sentido, se podría entender la función de liderazgo como un “atractor extraño”, capaz de ayudar a crear orden dentro del caos al que tienden los sistemas complejos. Pero esto lo dejamos para otro post.

Créditos de la fotografía: Niki Odolphie en Fickr (bajo licencia Creative Commons)

Alfonso Romay

Socio fundador de OneNorth. Ingeniero, aunque dedicado a la complejidad, diseño organizativo y a deshacer nudos en la gestión de personas. Soñador y perseverante, con una mochila siempre abierta a buscar nuevas experiencias. Crítico y autocrítico. Amante de la reflexión.
En Twitter: @AlfonsoRomay
Blog personal: www.AlfonsoRomay.com

2 comentarios en "Complejidad innecesaria en las organizaciones"

  • Hablando de complejidad en las organizaciones
    21/05/2014 (11:34 am)
    Responder

    […] Complejidad innecesaria en las organizaciones Los sistemas complejos tienen un comportamiento imprevisible, y las soluciones tradicionales basadas en eficiencia, planificación o supervisión continua, son insuficientes o directamente imposibles de aplicar. Además, para aumentar esa eficiencia imponemos una complejidad innecesaria, añadimos burocracia que genera mayor desorden. Y es que esa idea de eficiencia tiene más que ver con ejercer control que con realizar un buen trabajo. […]

  • Jose angel tiburcio
    15/02/2015 (7:54 pm)
    Responder

    Mucha razón!
    Se habla mucho de la mejora de procesos, mejora continua, administracion de operaciones, etc pero en muchos casos es mucha organización innecesaria, todos tratando de copiar modelos para obtener los mejores resultados ganar y no perder dinero que es realmente el negocio. Los que estamos directamente en la aplicacion de todos estos metodos sabemos que no se cumplen a un 100% o no se realizan simplemente como podemos alcanzar buenos resultados sin nesecidad de tanto papeleo? Simplificando los metodos tan complejos, por ejemplo a un operador no le vas a hablar de finanzas, modelos, teorias, etc solo con hablarle claro ofreciendole herramientas claras para comprender bien su actividad, ademas manteniendo un hambiente de comodida insentivar la mano de obra ya que es una construccion si tienes la base debil se derrumbara no importa que tan complejos sean los metodos no funcionaran


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